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那些扛过非典的餐企,给饮品业10条“保命”经验

2020-02-10
导语:

对年轻的饮品行业来说,今年疫情异常特殊:没有防备,没有类似经验。

如何“渡劫”?

非常时期,我研究了一些扛过非典/经验丰富的优秀餐企,从他们近期自救措施中给饮品业梳理了几条“保命经验”。

避免优秀员工流失,CEO主动不拿工资

品牌在自救时,首要选择是安抚和安置员工。心不散才能共同一致想办法、渡难关。

有多家企业表示,裁员在此时绝不是上策,并积极出台多种措施支持一线员工。

巴奴将不能回家的员工安置在宿舍,不仅保障一日三餐,还专门安排宿舍清洁消毒管理、伙伴口罩、消毒等保障。

面对现金流骤减,为保障一线员工利益,乐凯撒做出决定,董事长和CEO“战争”不结束不发工资,经营团队战斗结束前一律半薪,并出台针对一线伙伴的战时“特殊津贴”,更加鼓舞人心。

喜家德是在精细化管理上下功夫。比如,通过区域统一管理寝室,不按店住;统一包车或步行上下班;上岗员工必须住集体宿舍等;都是为降低感染风险做考虑。

喜家德“吃、住、行”三方面考虑降低员工感染风险

还成立“水饺大学心理加油站”,针对疫期建立专门用于心理疏导的微信号。心理层面的安抚,解决员工焦虑,也帮助企业解决留人问题。

品牌都有一个共识:只要人员健康,门店存在,就还有机会。

精打细算节流“保命”,缓解现金流危机

备足货的饮品店,一心迎接着春节旺季。然而疫情到来,不仅库存成为损失,门店不开业,房租人工都要支出,多家大型企业都是按千万、亿元来计算损失,解决现金流成为“保命题”。

门店不开业,房租人工仍要支出

这些餐企的做法,虽不能从根本解决问题,但也具备一定缓解的能力:

巴奴按情况调整门店规划:优先启用高势能门店,低势能暂缓启动装修或终止;髙势能位置提前启动设计,调整在建工程的施工周期。

另外,在门店优化上,调研之前的设计门店,从设计角度降低施工成本,减少华而不实的设计内容,设备的采用,从工期和成本上做考虑。

喜家德为了减少门店备料不积压、不浪费,提出了详细的落地步骤:

确定开业门店数及类型,提前3天确认提料明细,提前2天给到工厂具体备货量,提前1天晚上再次确认提料准确性。

当然,对大企业来说,也许具备现金流调配能力。而很多个体门店的现金流,就是老板不多的存款。但还是要精打细算,让店多存活一天,希望就大一些。

分批开业战略,人流和安全双把关

复工再延期,这对品牌来说,并不是个好消息。

喜家德提出分批开业战略。

本质核心在于:优秀人才战略。好人想留住,就要在岗留,岗上应战练兵才真正解决好人才发展不间断的问题。

喜家德的分批开店法

对于开业的批次,喜家德对三种门店进行优先考虑:

交通枢纽写字楼店:只要人流量大起来,餐饮就都要开业。家家有客流,家家能满足保本点上下浮动,降低损失。

商场店:有防疫管控消毒能力的商场、超市,可开店。 

社区店:与社区联合,防控为先;先接预订单,无客流不开店。

从抖音、微博等多种渠道,可以感知到:顾客对于奶茶、火锅等在外消费欲望在增长。在政策允许、做好精细管理、保障人员安全基础下,开店营业也可以成为选择项。

特殊时期低价签租,开发新机会

特殊时期,逆势而上者往往能从中找到机会。

比如,艰难时期家家渡关,为商谈租金创造有利条件。巴奴重点关注热门商圈内的门店退租情况,借此机会低价签约抢占优势地段。

此外,各品牌都在开源、寻找新的利润增长点,发展线上业务成为主要诉求。

巴奴在进行火锅外卖业务的研究,并将采取措施提高底料的销售。

喜家德为了提升线上增量,在做好卫生消毒基础上,会主动出击寻找大份外卖,保证400家门店在人流密集的地方能看到小程序二维码等。

喜家德外卖小程序

在这样的思路下,对饮品店而言,开发外卖或零售产品,成为机会。比如,符合年轻人口味、气质的方便茶饮品,具有安抚作用的周边产品,挂耳等咖啡产品,都是可以开发的机会。

安排专人替顾客开门,服务要安心

允许复工之后,顾客敢不敢、愿不愿意到店消费,企业给到的安全感非常重要,再精细也不为过。举几点喜家德的例子:

1.为减少飞沫传播,用播放器、手牌、手势代替原本的话术。

2.安排专人开门、测温、消毒、接待、填写顾客登记表等,保证零接触少隐患。

3.撤掉部分椅子,保证相邻两桌前后左右间距具备防范的安全距离。

4.顾客进店用餐,要能闻到消毒液的味道。

5.店面及时备料小瓶水,替代饺子汤/柠檬水,按用餐人数发放,并要匹配相应话术和顾客解释:“因为特殊时期,不能提供饺子汤,赠送您小瓶水。”

6.强化可溯源:疫情期间食材溯源→采购地,全部公开,严格确保食品安全。

特殊时期的特殊方式,不管在嗅觉、视觉还是实际感受上,都能给到顾客放心,是服务极致化的体现。

越是在艰难时刻,越要给到顾客安全感。

想尽一切办法采购口罩,确保战略物资充足

在疫情的特殊时期,戴口罩和卫生消毒,是重中之重。

戴口罩和卫生消毒,是重中之重。图片来自@巴奴毛肚火锅

口罩此时成为战略物资,多家饮品品牌反映联系不到资源。

乐凯撒高价从韩国调配资源,并发动人海战术,成立“战略物资小组”解决这一问题。喜家德联动供应商及友商介绍渠道,解决口罩、消毒品供应问题。想尽一切办法,解决满足疫期战略物资供应。

进行“做事营销”,特殊时期做出口碑

疫情之下,消费者会偷偷奖励那些平时用心经营的品牌。而“用心”之处,需要主动告知顾客才会被发现。

但是,特殊背景下,品牌往往很谨慎。

独立营销策划顾问小马宋提出一个观点,不做“借势营销”,而是“做事营销”。

把捐款的行为发布出来,就是营销吗?只要做了,为什么不值得宣传呢?

西贝的外卖安心卡被报道后,引起大范围学习。成为让顾客安心的举动,也让整个行业受益,宣传出来不是更好吗?

被央视报道后,引发广泛学习

疫情发生后,乐凯撒品牌营销部重新梳理了外卖平台的产品,同时提炼出特殊时期的品牌slogan:“比萨乐凯撒,安全送到家”,快速覆盖到各个渠道。让消费者知情、安心,有何不可?

营销效果的核心在于,事情是否真实做到位了。

对饮品企业来说,在由卖产品到输出品牌的过程中,在从奶茶店变成饮品企业的进程中,营销推广是必须使用且要熟练掌握方法套路,并使之成为品牌发展的利器。

而特殊时期,正是容易做出口碑的时机。

死磕标准化,提升大众信任度

可以发现,疫情期间,麦当劳、肯德基等快餐品牌仍有大量门店在营业。

麦当劳、肯德基仍在营业

这背后的原因是什么?当然,相比起来,快餐类产品门店操作及外卖配送的优势很大,但很大程度上,开店还取决于麦当劳一直以来死磕标准化的品牌印象。

通过统一标准、操作量化把过程复制并落实到每一个执行岗位上,是优秀餐企擅长的技能点,也是留给消费者的深刻印象。

管理严谨的品牌个性,原本并不是为防控疫情而准备,但恰好在这个时间大大派上用场。

相比快餐,饮品店在大部分流程里也具有实现标准化的优势,但在“死磕”精神上还有提升空间。

目前,多数饮品品牌还带有“网红”标签,消费者对实力的认知有限。而饮品作为非刚需,品牌一旦出现任何问题,很有可能被消费者快速抛弃。

将日常标准化做到极致,才有可能在特殊时期保留信任度。

提升企业组织力,是过关的最有力武器

疫情下的应对措施,是对企业组织力的又一次赛马。

可以发现,疫情爆发初期,做得好的餐企,除了创始人能态度沉着、保持冷静应对,各职能部门也在迅速跟上,提出止损、优化策略。

2月1日,巴奴就展开了部门研讨会。组织部、拓展部、营建部、运营部等共同参与制定自救方案。

喜家德更细致,在其对外公开的疫情对策PPT上,有包括大采平台、水饺精进平台、菜品精进平台、成本审计平台、水饺大学等19个部门提出措施,使其能第一时间制定出员工心理疏导、让顾客放心、分批开店等精细化策略。

乐凯撒更通过食品安全部、品牌营销部、营运中心配合,24小时内就完成文字、拍摄、配音、剪辑一系列动作,拍出《疫情时期乐凯撒食安操作规范》短视频。

到了多部门联合“作战”的时候,就体现出组织力强劲的重要性。

这次疫情,给饮品业更大的启发是对组织力的重视。接下来,组织力将成为更加精进的内容。在突发事件面前,长期积累的组织能力才有可能变成“抵抗力”。

只有万木成林,才能无惧风雨,增强抗风险能力。

饮品行业团结起来,共克时艰

在咖门2020万有饮力大会上,美团点评副总裁朱拥华提到一个词:团结。

他说:“饮品市场增长扩大两到三倍也是有可能的,大家还是要团结起来。”如今,在困难面前,团结更加重要。

图片来自@巴奴毛肚火锅

多家餐企创始人站出来发声,表达疫情下的品牌诉求:希望2020年所得税、增值税减免,对地产业主提供规模化补贴等等。

而在行业内部,巴奴提出“抱团取暖”的号召;喜家德在采购中会替供应商考虑利益,让资金快速回笼,减少损失。

可以预见,经此一疫,会为行业带来大量损失。但相信疫情终将过去,相信经过磨砺能成为更好的自己。

《咖门》在此郑重呼吁:不管顺境逆旅,饮品业互相抱团取暖,我们一起等到一个又一个春天,穿越一次又一次周期。

(来源:咖门 作者:政雨)

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